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编者按:据诺信创联创始人阮伟介绍，b2b企业的顶级客户在某种程度上类似于懒人:他们中的大多数都有固定的高质量供应商，但他们已经养成了一个坏习惯:他们没有太多的精力去积极走出去寻找新产品来帮助他们推广业务。今天，冯邀请了丰瑞资本的创始合伙人李锋和丰瑞资本生物医学领域的负责人磊@freesvc，与阮伟来进行了一次“问我什么”的谈话。他们的主题包括“saas纪事的一半”，初创公司如何为大客户实施bd，以及互联网公司如何切入B端医疗市场。
想象一下中国的销售队伍
李:从2007年到2016年，“saas第一年”的说法几乎每年都有。你曾经是英国电信的大客户主管。您对中国saas行业过去的发展趋势有何看法？
阮:回顾中国信息产业的发展，有一条很明显的脉络。随着20世纪90年代中期计算机的普及，所有企业用户开始购买软件和硬件产品。随着市场变得饱和，许多应用服务提供商(asp)将他们的卖点转向服务，希望以不同的方式与他们的竞争对手竞争。对信息产业来说，“服务”与iphone 6s的“服务”非常相似。产品的基本结构没有显著变化，但新功能大大提高了产品的性能，并打开了与前代产品的差距。
“服务”与信息产业的iphone 6s非常相似。
我与罗氏制药公司的首席信息官进行了交流。制药业的利润率很高，所以他们会在信息系统上投入大量预算。他购买了ibm服务器、思科路由器和emc存储。这些都是各自领域中最好的产品，但是整合并没有达到预期的效果，这让他经常受到业务部门的挑战:“你们it部门花了这么多钱，却完全不能满足我们的需求。”对于首席信息官或内部信息技术团队来说，他们很难理解每种产品应该如何匹配，以便充分发挥各自的功能，满足业务部门的需求。
为了满足这类大客户的需求，市场上出现了综合服务提供商，提供包括软件和硬件在内的全套解决方案。然而，随着智能手机、平板电脑和可穿戴设备的普及，工作时间和工具变得支离破碎，工作场景变得更加复杂。因此，除了高效地支持核心业务之外，用户开始关注信息系统的可扩展性和便利性。然而，传统的软件产品，如sap和oracle，很难在短时间内适应新环境。于是软件即服务应运而生。
1999年，salesforce在美国成立，按需收费模式为传统软件服务提供商提供了另一种可能性。作为一种商业模式，saas用户软件和硬件的配置、实施、操作和维护都是由saas服务提供商提供的。在服务方面，传统的软件服务提供商采取“一对一”的方式，而saas则注重“一对多”的规模效应。最典型、最容易理解的saas产品是office365。微软通过订阅模式每月和每年向用户收费。用户也享受更大的灵活性。
最典型、最容易理解的saas产品是office365。
但这不是saas的最终形式。企业用户不同于终端用户。一旦他们选择付款，他们肯定会有自己的需求。然而，根据目前的技术水平，通过计算很难完全满足这些要求。这时，服务的重要性就体现出来了。
李:您提到了“saas+服务”。这也是过去两年saas行业的焦点。许多人认为过度的服务与软件即服务的边际成本背道而驰，后者接近于零。你认为服务品牌化只是权宜之计，还是会成为软件即服务行业的必然趋势？
阮:目前，大多数saas企业仍然忽视资产扩张模式。然而，如果他们真的想满足企业客户的需求，他们必然会走“saas+服务”的方向——只有这样，他们才能更好地满足客户需求，提高用户粘性。如果只提供一个工具，用户的转移成本很低，所以很容易更换这个工具。然而，如果是saas+服务，企业将掌握更多的用户习惯，并进一步改变用户习惯。用户的转移成本也会变得非常高。
通过saas+服务，企业将掌握更多的用户习惯，并进一步改变用户习惯。
同时，这也与中国互联网行业近年来的发展趋势不谋而合。在互联网的“史前时代”，大多数企业的商业模式非常沉重。“互联网模式”诞生后，每个人都开始追求英美烟草，这是一种轻资产、极低边际扩张成本的商业模式。然而，根据这种“从重到轻”的趋势，京东的成功是一个反常现象。这可能是事物进化的一种方式，从重到轻，再到重。最初强调平台化的阿里巴巴开始打造自己的品牌。擅长改进商业模式的中国企业家似乎终于面临缺乏技术壁垒的困境。在产品趋于同质化的情况下，以服务打造品牌似乎是唯一的出路。
李:salesforce几乎成了saas的代名词。这家crm公司目前的市值接近500亿英镑，是中国所有saas企业市值的15倍。为什么它能有这么高的价值？它在中国的发展面临哪些困难？
阮:saas产品有两种模式。一种是salesforce，sap模式:降低企业内部的信息流通成本，提高效率。在这些产品出现之前，客户信息掌握在销售人员手中。管理和支持职能部门很难看到这些客户的管道、年度预算、预期项目和其他信息。企业没有办法规划资源和匹配人力物力。salesforce和其他服务的目的是将最初由销售部门控制的信息传递给其他部门，包括管理和支持部门。这一过程不涉及外部信息的流入，而只是提高了内部信息的流通效率。
salesforce的主要目的是降低企业内部的信息流通成本，提高效率。
另一种模式是在企业和外部世界之间添加第三方信息门户。通过这个门户，企业可以获得以前不知道的信息，并在各个部门之间流通和共享。
两种模式都有自己的价值。但是第二个模型显然更有价值。如果第三方信息门户可以影响交易，它将最大化这个平台的价值。但是，与salesforce(只需要了解企业内部业务流程的服务)相比，第二种模式需要从外部收集大量信息，了解企业的业务流程，然后分发。难度变得非常高。但是顾客的支付意愿会高得多。因为它不仅提高了管理效率，还带来了更多关于潜在客户的信息。企业可以更深入地了解其客户群，提高获得订单的可能性。
然而，如何有效地收集信息是这两种模型面临的共同问题。Salesforce和sap作为代表，已经为销售代表安排了信息输入。但是，他们不愿意输入这些信息，因为工作量太大，而且这些信息的输入并不能直接帮助他们的表现。因此，系统中的信息质量不会太高。
国外系统不符合中国用户的行为习惯，这不能通过本地化来解决。
此外，国外系统不符合中国用户的行为习惯，这不是本地化可以解决的问题。以制药行业为例。在大多数情况下，中国制药公司的销售代表只需要与主管保持良好的关系，因为主管在部门中始终占据绝对优势。但是，由于政策、国情等原因，国外医药销售代表需要接触更多的群体。业务场景发生变化，系统针对具体场景需要进行调整，否则很难适应新的环境。
李:那么在你看来，销售队伍的“中国版”应该解决什么问题呢？
阮:它可以不断积累客户信息，也可以利用这些信息来匹配企业内部的销售需求。随着数据库规模的增加，它可以更好地了解客户习惯，甚至将其功能从提供销售线索转变为促进交易。这样一个信息平台将非常有价值。然而，它的困难是显而易见的:外部信息的收集和对内部流程的理解都需要一定的创新来满足企业用户的需求。
随着数据库规模的增加，它可以更好地了解客户习惯，甚至将其功能从提供销售线索转变为促进交易。
例如，该平台需要能够部署在公共云和私有云上。对于中小企业主来说，成本和速度比安全更重要。因此，他们希望将平台部署在公共云上，这便于他们进行配置和连接。但是，对于大型企业客户，例如世界500强糖尿病领先企业之一，它需要将这些服务部署到自己的私有云，并且还需要通过外部网络进行远程访问。这需要更高的安全性。
saas公司的销售价值是多少？
李:你刚才提到了与世界500强外资制药公司的合作。初创企业尤其希望与大客户建立业务关系，但大企业在安全性和稳定性方面更为谨慎。你认为创业公司在与这些客户合作时应该注意什么？
阮:与大型软件公司相比，初创公司的最初优势是专注于某个痛点，反应迅速。首先，我们搭建了一个平台，帮助制药公司将线下活动转移到网上，从而收集各种医生和用户的信息，比如一个医生一年参加多少活动，他问了什么问题，如何回答问卷。这些信息以前都是在离线链接中丢失的，但是对于企业客户的营销部门，特别是负责医生的销售代表来说是非常有意义的。对于企业来说，这些直销代表的信息可以动态地帮助企业了解整体组织结构、调整市场策略和建立关键绩效指标。
一些关键销售信息在离线链接中丢失。
因此，企业主的痛点很明显:他们希望他们的营销部门和销售代表能够及时了解医生的信息，同时，他们能够监控这些信息的流动以调整宏观策略。为了解决这个棘手的问题，我们在后期将外部平台和内部crm系统连接起来，这样就可以知道谁来负责这个医生。只有打开内部和外部系统，信息才能真正流通并直接到达营销部门和销售代表，从而真正创造价值。
李:你可能是这个行业中最常听到客户需求的人之一，因为客户的反馈不会直接反馈给工程师，而是直接反馈给销售人员。从你的角度来看，b2b公司在销售中普遍存在哪些误解？
阮:这可能还是混淆了B端和C端用户的支付意愿。最终用户的支付意愿非常低。因为收购成本不高，他可以容忍产品中的一些缺陷，但他不能接受付款。因此，企业家们说他们应该快速迭代，尽快抓住用户。但是，对于一定规模的B端来说，因为它需要付费才能享受服务，而一旦服务被启用，整个组织都会受到影响，所以决策者会非常谨慎。你的产品可能不高，但它应该是稳定的，并确保日常生活中的基本可用性。
B2b产品可能不高，但应该是稳定的。
b2b公司的用户群也分为三层:大、中、小。一般来说，一个小企业每年的收入几乎不到10万元。最近，一家销售管理软件公司宣布了C终端的转型，并乐观地估计一个小B每年可以带来1万元的收入。销售代表的年成本至少是20万元。为了收支平衡，销售代表一年必须签下至少20个客户。
这只是一个乐观的估计。因为销售代表很难在一月份完成全年的任务。随着签约时间的推移，客户的年收入也会减少。1月份签约的客户将带来10000元的收入，2月份将变成9000元，逐月递减。因此，销售代表每年需要与20多个客户签约。这几乎是一项不可能完成的任务。此时，b2b公司需要使用渠道。
对于初创企业来说，他们可以真正依靠大品牌进行捆绑销售。然而，问题是显而易见的:渠道提供商代表许多产品，他还计算和比较每种产品的投入产出比。对于高投资回报率的产品，他会投入更多的资源来帮助销售。此外，市场上有许多渠道或经销商团体，只满足其中一个是没有意义的。
渠道将计算和比较每种产品的投入产出比。
因此，初创企业也需要戳渠道提供商的痛点:标准化。iphone在中国拥有如此深厚的分销网络的原因是它足够标准——每个人都知道回购它是什么。但如果这是一个智能家居系统，包括苹果的iphone、联想的电脑和飞利浦的台灯，对渠道来说就非常复杂了。它需要投入大量的精力，先学习这个系统，然后产品价值才能传递。因此，尽管利润不低，渠道提供商也不会在这类产品上花费太多精力。
销售大多数产品并不像销售iphone那么简单。产品供应商需要告诉渠道销售这种产品有什么好处，如何销售，以及销售后渠道能得到什么好处。因此，对于目标用户为小乙的公司来说，销售的作用是管理传统的渠道分销商，因为他们需要管理分销商和渠道，并且接触终端客户的时间较少。
对于一个服务于小乙的企业来说，销售的主要任务是管理好渠道。
因此，与渠道供应商合作的重点包括成功案例、标准化产品、大量培训和良好的激励机制。只有当各个部门都足够强大时，渠道提供商才能与企业进行深入有效的合作。
李:你对b2b企业用户的分层很有意思。那么你认为小乙和大乙顾客的消费习惯有什么不同？
阮:大部分的小B端客户都在挣扎求存，每天都要思考如何生存。他的需求都是为了满足基本的生活条件，例如，当购买书桌时，他们会选择最便宜的。因此，他不需要精细管理。他们通常在购买前搜索百度了解情况。
只有一定规模的大企业才会考虑如何更有效地管理它。他们会考虑如何增加我的收入并使这个过程合理化。然而，他们很少与百度见面了解情况，基本上都主动与他们交谈。这些客户中的大多数都有固定的供应商。他们享受的服务质量非常高，所以他们会对供应商的水平非常挑剔。但这间接导致了一个不好的结果:他们没有太多的精力去积极寻找外部的新产品来帮助他们推广业务。
大客户没有太多精力去寻找新产品来帮助他们推广业务，他们需要销售人员的积极联系。
这类企业的心态也相对保守。一旦他与供应商建立了稳定的合作关系，只要没有问题，他就永远不会到外面去找更好的供应商。他最多每年都会采取投标的形式。在这种情况下，初创公司只能自己找到这个客户。然而，找到它是没有用的，因为会有许多供应商同时与这个客户交谈，所以创业公司需要教育大客户，并通过所有内部流程，直到签署法案。这种销售方式与面对小B客户和C客户有很大不同。
因此，主要客户的销售是相对直接的。对于员工超过100人的大企业，每年的服务费将在几十万到几百万之间。一两个客户可以支持更好的销售。微软是业内最大的客户团队，拥有100多项销售。其人员构成采取精英化和技术化的路线，能够深入了解客户需求，并回来与产品和技术部门一起改进。
李:很多技术型首席执行官对销售往往采取极端的态度。一个人觉得这个角色不专业，另一个人觉得太复杂，所以专注于制作产品。你如何看待销售的价值，尤其是关键客户的销售？
阮:其实这个过程就是你先满足一个客户的需求，然后努力提供一套解决方案，而不仅仅是一个产品。从这个过程中，提取出一些通用的需求:例如，让客户更多地了解医生和用户，深入到基层，更好地满足合规性要求等。
需求的产品化可以检验营销人员的水平。
初创公司应该尽最大努力从成功案例中提炼出这样的通用需求，然后将这些需求产品化，并卖给更多的人。在产品化过程中，有必要首先采用saas模式，然后考虑同时部署到公共云和私有云。只有这样你才能卖给更多的人。这不仅仅是一个软件即服务产品，而是“服务”的一部分已经成形。因为大型B端客户的需求是极其个性化的，只有通过增加服务部分才能称之为解决方案。
李:你以前在英国电信做的是ict技术解决方案，也服务于各行各业的企业。虽然医疗行业是其中的一部分，但人们对它的关注绝对不像现在这样专业。从销售的角度来看，当你决定创业时，你如何看待和分析这个行业的发展趋势和需求？
阮:医药行业的从业人员大多是学医的，所以他不会像其他行业那样。例如，市场部的人可能以前学过市场营销，公共关系部的人可能学过中文什么的。在过去的几年里，医疗行业(包括中国绝大多数行业)享受到了自然的市场增长红利。只要不犯错误，医药企业就能顺应市场潮流，快速成长。
无论是城镇职工社会保障还是农村新型农村合作医疗，大部分国家医疗费用都转移到国家财政支出中。随着负担的加重，政府希望通过降低药品价格和减缓销售量的增长来控制一些医疗费用。这导致了市场自然增长率的下降。葛兰素史克(Glaxosmith kline)是制药行业的顶级公司之一，在上海被发现有商业贿赂行为。此后，政府的合规管理变得越来越严格。
药品价格持续下跌，迫使制药公司寻找新的营销方法。
另一方面，随着葛兰素史克的发现和严格遵守，外资企业在前端市场和销售方面将比民营企业更加谨慎。因为他们在这些环节的竞争力与民营企业相比本来就不足，他需要考虑优化资源配置，引入新的营销方式，以及是否需要切入新的市场，比如从北上广到地方。
移动互联网已经在大多数行业非常流行。然而，制药公司受制于政策和大客户心态，这种心态还没有被这股浪潮所触动。一旦引入这一概念，制药企业就可以实现更广泛、更有效的覆盖，更好地了解客户。对于自然增长放缓的中国医药市场来说，这可能是帮助制药公司增加销售额的唯一途径。
理解并满足决策团队的需求，这是优秀大客户的销售价值。
所有制药公司都必须投标。稍有经验的销售人员可能在投标前就知道他们的概率。当您与B端客户沟通时，他们将有一个团队参与决策，包括业务、特定用户部门、采购、it和合规。你需要所有部门支持你，或者大多数人支持你，这样你才能赢。此时，你需要理解并满足每个人的要求，让他支持你。这是一个优秀大客户的销售价值。
垂直软件即服务比实践者更专业
王:你创业“诺信创新”的时候，为什么会想到进军二三线城市的医院呢？
阮:两天前，我们在做用户调研的时候，给黑龙江省某县一家医院的医生打了个电话，让他给我们做个采访。据他说，这家医院的硬件和软件在当地都很好。我问他:如果你在工作中遇到问题，你该怎么办？他回答:百度。
当基层医生缺少北京同行的学术研讨会时，他们只能从百度上找到答案。
这种对话并不少见。很多医药公司在北京都有分公司，所以这些城市的医生和医药代表会保持密切联系，经常参加医药公司组织的学术研讨会。然而，这些销售代表很难深入二线和三线城市，与医生的沟通频率几乎是每季度一次。因此，这些基层医生需要一些制药公司的支持，为他们提供如此免费的专业知识。
人对人的服务能力必须强于机器对人的服务能力。如果制药公司能够提供地面覆盖，医生对互联网服务的需求将会大大减弱。此时，不同的制药公司只能依靠差异化的信息竞争来争夺更高端、更先进的信息，如国外著名的专家论文和最新的研究成果。然而，由于其复杂性，这种信息很难通过互联网有效传输，因此只能点击。
由于其复杂性，专业医疗信息很难通过互联网有效传输。
许多制药公司以前都有来自北京的专家。一方面，因为北上广有着巨大的市场，如果制药公司先抓住科尔，他们可以有效地扩大自己的市场份额。但是现在竞争越来越激烈，北上广的市场几乎饱和。这种模式需要下去，让渠道渗透到二线和三线城市。
王:当这个垂直saas进入市场时，你认为初创企业能设置的最大障碍是什么？
阮:对于制药公司来说，颠覆性太强的产品是很难接受的。一家初创公司需要逐步提升其现有的业务逻辑和理解能力。2c乘积的变化可以直接从0到1。但是对于制药工业来说，这个过程可能是从0到0.1，然后是0.1到0.2，0.2到0.3，再慢慢地到1。
初创企业面临的最大障碍可能是垂直行业的信息化专业性。以英国电信为例，它与大多数初创公司完全不同。作为销售人员，我们比客户更专业。如果我在制药公司工作，我是医疗行业中最精通信息化的人，而不是那些企业的首席信息官。因此，我认为该解决方案对客户来说是有价值的，而不仅仅是满足他们的需求。
初创企业面临的最大障碍可能是垂直行业的信息化专业性。
如果创业公司能够延续我们在这里帮助你的理念，给你带来价值和进步；利用垂直行业的专业知识、成熟的解决方案，而不仅仅是产品来真正解决问题，因此有其自身的障碍。
王:移动互联网与医疗行业的跨界，由来已久，目前还没有大的进展。为什么你要从制药公司切入这个行业，而不是从拥有更大用户群的C端切入？
阮:移动互联网在很多行业都很普遍。然而，由于政策和大客户心态，大型制药公司尚未受到这股浪潮的影响。它需要考虑通过多种渠道接触用户，并在网上和网下发挥其优势。
但是现在在线渠道对医生和制药公司来说太新了。他们需要一个完美的平台，并知道如何使用它，以便更好地接触这些医生。就像百度作为一个信息门户和出口，它可以帮助企业接触到这些用户，但它也产生自己的生态圈，许多人会做搜索引擎优化，使其更好地工作。因此，当一个新的渠道切入某个行业时，需要有人知道渠道中各方的角色。在医生和制药公司在线对接的过程中，我们扮演着这样一个角色。
当一个过于新颖的信息渠道切入细分市场时，必然需要有人进行信息匹配。
前几天我在新闻上读到，国家将在2016年投资670亿元用于初级卫生保健，以促进分级诊断和治疗。如果医疗市场按照这种趋势发展，更多的病人将留在基层医院。为了解决这些医疗需求，制药公司还必须向基层医生投入更多资源，以更好地满足他们的需求。过去，一些制药公司认为占领北上广就足够了。但是，面对政策的引导，面对逐渐变成红海的北上广的竞争态势，如果我们还一直抓着北上广，不仅达不到目标。这是一个战略问题。
王:近几年来，中国医药企业的市场状况发生了哪些变化？互联网在营销中的优势在哪里？
阮:在过去的几年里，由于人口红利，中国制药企业保持了15%的年增长率。但自去年以来，制药公司的增长已经放缓。他们还会想:有什么是对的吗？有什么不对吗？我还需要做什么？在过去，为数百万人举行会议是非常随意的，但现在每个人都会问:你做到了，然后呢？你对这件事有什么影响吗？营销部门在很多情况下都会受到质疑。因此，他们强烈要求帮助制药公司通过更好、更准确的渠道进行营销。多渠道营销的权利应该扩大，这也可以从侧面证明这一点。
营销越来越注重数据驱动，而不是简单地把钱扔在活动上。
从制药公司的内部环境来看，自葛兰素史克事故以来，合规管理变得越来越严格。越来越多的资源从以前的销售部门转移到营销部门，因为做活动是符合规定的。另一方面，资源已经从地区转移到中心。过去，许多资源由各地人民自由支配，但现在越来越多的资源将从各地转移到中央政府统一分配。对于市场部来说，资源越多，压力越大。所以他们需要找到一些好的方法来更有效地分配这些资源。
就外部环境而言，五年前的移动互联网与现在完全不同，比如没有微信。由于网络的限制，通过视频直播覆盖基层是不现实的。但是现在技术手段和基础设施都在不断改进，基层用户的使用习惯也在改变。此外，政府逐步推行分级诊断和治疗以及深入基层等政策。
王:最后一个问题。目前，在移动医疗领域声音最大的几家公司主要走媒体和社区的道路，希望通过收集流量来沉淀价值。你认为这会对这个产业链中的B端企业有很大帮助吗？
阮:媒体，或者简单的流量聚合，对制药公司来说价值不大。因为制药业不同于其他行业。如果三星推出手机，其在中国的潜在用户可能达到5亿。但它不知道这5亿用户是谁，但他们可能会去各种门户网站和专业评估网站。对于三星来说，这些流量是最有价值的，因为它可以帮助它找到并接触到这些用户。
制药公司很少需要流量聚合来沉淀价值，因为他们总是知道用户在哪里。
但对于制药公司来说，中国只有300万医生，每个制药公司只会关注与自己产品相关的医生。它只需要服务20000到30000个客户，年收入1200亿元。这20000到30000人是谁，他们的名字是什么，他们的手机号码是什么，他们知道哪些医院和科研机构。因此，一个人把交通作为卖点，说它能覆盖300万医生是没有用的。对于肿瘤学家来说，治疗糖尿病的药物毫无意义。或者这家医院没有给他吃药，所以掩盖它是没有意义的。
因此，传统的流动支付对这个行业没有太大的价值，特别是对于医药企业来说，医生需要更准确的信息传递和盘活关键资源。
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