本篇文章6087字，读完约15分钟
工业互联网有许多节点，所以很难连接所有这些节点。我们可以在每个项目中连接两个或三个节点，最后构建一个生态系统，布置多个点，并使用资本来连接它们，这可能反而是成功的。
*本文讲述李大学，编选马策和编辑王绩。
一、黑马新闻11月9日，在黑马成长营第13届组织与团队模块课上，磁云科技创始人兼首席执行官、京东终身荣誉技术顾问李大学为营员们详细分析了京东万次裂变的背后的秘密，同时深入分析了工业互联网时代的机遇。
他认为，京东的核心依赖于两种驱动力，一是以用户为中心，即创造价值；另一种是数据驱动，主要是优化成本效率，并在此基础上形成一个前向循环。然而，工业互联网仍处于初级阶段，我相信未来仍有许多机会。
以下是李大学在黑马营课上分享的内容，由我黑马编辑。
今天，我将谈谈京东万次裂变的背后的秘密。
裂变是一个非常好的词。人们在不断的分裂中一天天长大，从不走路或说话。企业也是如此。它是一个活体。它是如何分裂的？
令人惊讶的是，企业可以制造京东，它已经迅速跨越数十亿，数十亿和数十亿。京东创始人刘很有远见。他将京东定位为一家技术驱动型公司。当然，它不是一家技术公司，因为它的业务仍然是零售，但它需要由技术驱动，没有信息技术是不可能管理如此庞大的系统的。因此，如果京东赢了，我们可以看到清晰的战略+执行。
策略:首席执行官有最大的责任
当我刚到京东的时候，刘首先给我看了一张照片。我们的名字叫刘三角。
这是一个倒三角形，因为很难把它放在底部。他认为房子要修得多高，地基就应该打得多深。企业也是如此。你的基础有多深意味着你的职业生涯有多大。深深的根可以茁壮成长。什么是根？团队，所以团队是所有企业成功的基础。没有这个基础，那是不可能的，所以80%的精力都放在了刘的队伍上。
当谈到组织和团队时，很多人问我如何吸引优秀的人并建立优秀的组织。
首先，做梦。你应该说出你的梦想，点燃别人的梦想。刘谈到了他的梦，然后他的梦意外地变成了我的梦。
第二，人格魅力。作为一个企业的领导者，你的人格魅力非常重要。最重要的是领导者是否有这个头脑、这个愿景和这个梦想。刘有一个很大的梦想，他可以把它应用到球队。
在团队中，你必须全心全意投入其中。只有优秀的团队和优秀的团队才能成就一流的事业。
你可以把顾客想象成一个喇叭口。喇叭口越宽，它能携带的优点就越多，但是喇叭口不能打开，所以使用者就越少。顾客所感受到的是产品价格和服务。
事实上，每个企业都在做这样的事情，但顺序不同。
刘首先强调产品，即正品。因此，京东最初的价值主张是正版产品，发票是机器打印的，这显然不同于当时的某件宝物。
价格不是京东的第一要素，但刘用价格武器打动顾客。刘从中关村开始卖电脑，讨价还价，勇往直前是正常的。当时，他想，我想让买东西变得容易而不讨价还价，从而扼杀中关村。
刘经常说我们做的每件事都要创新。他的创新是通过拍卖出售东西，他的创新是以低价拍卖。当产品降到你的心理价位时，你就会抢购。这种方法被用来吸引人气，并且被证明是非常有效的。
由于非典，京东把实体店搬到了互联网上，但他敏锐地感受到了互联网的力量，关闭了20家店铺，只经营网上商店。他思考零售的问题、难点和未来发展趋势。
我们谈论“双重创新”。对于一个刚毕业的学生来说，创业是很困难的，因为他没有基础，他最好的选择是寻求社会经验和经验。
创业需要三样东西。除了一般知识，你还应该了解行业知识和创业经验。没有它，就很难成功。
很多时候，当我们开始创业的时候，我们不会首先考虑赚钱，但是我们必须有一个正的现金流。正现金流从何而来？要么你手头有一个账户期，要么让下游先付款。你必须有足够的方法来确保你有足够的现金流。
有了足够的现金流，首先，你会活下去；第二，可以利用金融创新。
京东刚刚用了这个。它一直无利可图。京东在2013年没有上市，刘和去了哥伦比亚大学学习。他不在时，我们赚了钱，但他很着急。他告诉我们，当一个企业应该播种的时候，它不应该收获，否则你将来不会有大的收获，你只能做小生意。
2009年，京东第二次赚钱特别困难。我和刘去过很多风投公司，但是没有人投我的票。此外，那些人问的问题非常尖锐，说你没有在这个规模上赚钱，你什么时候会赚钱？刘如实回答说他不知道。后来，他们中的一个投了我们的票，因为他们认为京东的成本效益不错。
JD.com每年都会对顾客进行一次调查。经过调查，对顾客决策购买的因素进行了排序，其中第一因素是第一因素，第二因素是第二因素，第三因素是第四因素。当我们做生意时，战略顺序非常重要。你不能倒着做。
去年，许多项目烧钱，价格就是价格，但有时价格不是第一个。例如，工业互联网的价格不明显，也许服务是最明显的。因此，您应该看到不同的项目策略会有所不同，客户决策的要素也不同，这是客户的可见部分。
系统:必须建立三个核心能力
你可能不知道看不见的部分。你必须分析它。一般来说，在团队的基础上，你必须建立三个核心系统。三个核心系统对应三个核心能力:
首先是信息系统，也称为技术驱动能力。
刘要求业务部门主动思考如何利用技术推动提高效率。在每一个项目中，R&D部门和业务部门将深入合作，并成立一个联合项目小组。上线前的测试业务部也会参与，大家都很重视这个信息系统。
刘也练过自己，他有很多想法。他还要求每一位新高管都要通过这个系统来沉淀自己的想法，所以京东在轮换中很受欢迎。如果你是一个天才，你可以改变你的位置；有些人不能在一轮中做到，这意味着他们不能学习，他们依靠经验吃饭。
不过，刘认为，经验会对这家公司造成伤害，而这家公司只需要快速应对市场变化。如果你能通过轮岗留下来，你将是未来的领导者，所以京东的轮岗是一种组织成长的方法，让干部可以学习和成长。
这有一个好处:你总是呆在自己的部门，你总是觉得其他部门做得不好。当你去其他部门时，你可以先实现你的抱负。其次，你也知道困难，这可以加强部门之间的合作。
京东客服特意设置了一些座位，高管们每年都要听客户的录音，这样才能知道发生了什么问题，与自己的部门有什么关系，以及如何推动公司的转型。我非常钦佩刘。他愿意倾听顾客的声音。他的许多顾客都成了他的朋友。
客户体验，如果首席执行官不亲自动手，绝对不可能让产品经理来做。
从小到大，一个项目必须有推动力。这种驱动力是客户，如果它是详细的，它就是订单。如果你没有订单，你什么都不是。所以，当你有几个客户，看着他们改进商业模式，你就赢了。如果你闭门造车，项目失败的概率可能非常高。
第二，物流系统。仓库布局和支点布局共同形成一个网络，并不断得到优化。因此，中国人非常高兴，可以享受211的服务。早上下订单，下午发货；下午下订单，第二天早上发货。事实上，京东物流的快速发展背后隐藏着大量的知识，这是由大量的大数据支持的。
第三，资本流动制度。应该降低成本，提高效率。其核心是资本的效率，这取决于库存周转率。如果存货周转慢，资本份额就会大。刘一向注重成本效益，所以京东的存货周转一定要快，最快的时间就是12天内把仓库里的东西全部卖出去。根据京东发布的数据，平均库存周转周期为28天。
因此，传统企业必将转型升级(爱吉、净值、信息)。为什么？因为库存周转周期太长。如今，许多商品在五金城、汽车配件城和电子城都卖不出去，所以利润率必须提高得很高。
一件衣服的生产成本是一百件，一千件在市场上出售。如果它不涨6到10倍，就赚不回钱。因为大量的存货是无效的，所以不能在季后出售，只能作为垃圾出售。事实上，每个行业都存在一个巨大的问题，那就是效率太低。
这三个系统构成了JD.com的核心竞争力。只有在这三个系统的基础上，我们才能建立低成本和高效率。京东在中国、华东、华南和华北都有很多分公司，这是可以比较的。经过比较，我们可以知道谁做得好，谁进步快，找出最佳做法，然后让其他部门从中学习。刘还为进步最快的团队设立了特别ceo奖。通过量化成本效率，他推动每个部门提高成本效率。
裂变:形成一个积极的循环
京东电子商务有两个驱动因素，一个是以用户为中心，另一个是数据驱动。数据驱动主要是为了优化成本效率，以用户为中心是为了创造价值。这两个齿轮驱动产品、价值和服务。
京东为什么会分裂？这是因为形成了一个良性循环，通过不断优化内部效率，特别是低成本导致低价格，从而吸引顾客。同时，顾客愿意在体验好的时候来，这促进了网站流量的增加，而制造商愿意在更多人购买的时候来。随着制造商的增加，第一种产品会很丰富，第二种产品会形成竞争，这将降低价格，从而改善客户体验，形成良性循环。
我在2008年加入京东，经历了数十亿、数十亿和数十亿的裂变。我认为这是由于京东明确的价值主张。从北京突破，复制到全国，从最困难的3c开始，逐步扩大其类别，使之成为现在的京东。
在这个过程中，首席执行官亲自创造用户体验，一切都以用户体验为中心，鼓励创新，反对剽窃。同时，要求所有干部都要有大局感和充分的授权。
刘也做了一件事，就是当他达到几十亿的时候，要休养生息。有时候，你需要自己开车，或者在年假期间去草原和海边，冷静下来，面对你的心，和自己说话。在这个时候，很容易理清很多事情。
说到京东的赔钱不赚钱的策略，内部称之为战略损失。在早期，这种策略在伪装下消灭了对手。京东正处于盈亏平衡线上，要么赚一点，要么输一点，淘汰了大量竞争对手。刘说，如果你想赚钱，就应该赚很多钱。当你有了一定的数额，你就不能获得一分。
电子商务有一个逻辑:越强越强，产品越丰富，顾客越有吸引力。产品越丰富，供应商越多，供应商之间的竞争越激烈，价格越低。
客户获取成本基本上是相对固定的。我在京东的时候，它的客户获取成本大约是100元。去年，我听说通过p2p获得一个客户的成本是1000元，太贵了，所以p2p肯定有问题。
如果客户获得成本太高，你从哪里拿回钱？垂直电子商务的最终结果必须是扩大类别，产品的丰富性非常重要。如果你能给顾客带来方便，那一定是一站式购物。
京东设计了一个很好的机制，在这个机制中，所有高管每年都被允许对每一个提议的项目打分，好项目得10分，坏项目得0分。最后，他们可以看到哪三个项目没有做好，并成立一个特别小组来攻击这三个项目。例如，如果物流得分低，他会关注并每季度报告一次，哪些问题已经解决，哪些已经改进。因此，JD.com有这样一个倒三角，从底层的基础层到三个核心竞争力，然后量化指标和成本效率，最后形成客户体验。
关于客户体验，老刘强调一致的客户体验。我们谈论客户体验，很少谈论一致性。例如，如果你买东西，早上下订单，下午送货。京东承诺做好这件事，但做好这件事也很重要。因此，在职业生涯中管理客户的期望对我们来说非常重要。如果你不吹牛，顾客仍然会不满意。
价值观:确保组织的活力
在核心价值观上，JD.com确立了四种价值观:诚信、团队、激情和创新。刘特别强调诚信，他宁愿停止自己的事业，把价值观的问题处理好。诚实有两条红线，第一条是你不能说谎，第二条是你不能贪污。
去年我离开京东的时候，我成为了京东第一位终身荣誉技术顾问。我想刘最认可的就是我的大局。2014年公司上市后，刘和我提出辞职。当时他很惊讶。他邀请许多老员工喝一大杯酒，并建议我。我说没必要提建议。首先，京东的技术团队必须找到一个有国际视野的人，并且能够陪伴京东十年。我在京东已经七年多了，很辛苦，是时候休息一下了。成为一个团队取决于全局，而寻找人才意味着寻找那些有全局的人。
另一个是创新。创新最难学的是容忍失败。我们总是考虑批评。你应该鼓励下面的人去创新，但是要建立一个防止错误的系统。同时，有必要对事故的具体原因进行分析，分析后，将采用过程、系统和一些系统来防止这种错误再次发生。京东的价值观很重要，但有两个核心:一是把客户的利益放在第一位；第二是诚实，不在内部说谎，不损害公司利益。
有三种人需要特别小心。第一是能力特别强，但价值观有问题。这种人叫铁锈，铁锈必须打碎；第二种人是能力和价值观不好的人。我们称之为废铁，废铁必须被抛弃；第三类是那些有很好的价值观但能力不够强的人。事实上，随着企业的发展，你会发现很多人跟不上企业的发展，所以这个时候培训是必要的。刘非常重视的培养。他最大的变化是他的脾气变好了，他控制情绪的能力也提高了很多。
许多创业项目始于许多职位。刘很有权势。我是他的第一个副总裁。在那之前，没有副总裁，只有主管。在主管之前，可能只有经理，所以副总裁几乎是后来才招聘的。另一个是8120。如果你把它拆开，一个是8，一个是12，另一个是20。8是什么？如果你在一个组织里，如果你带的人少于八个人，你的职位应该被取消。这有什么好处？确保组织的层级足够小。
京东有10多万人，有五个层次的组织，沟通速度快。许多传统企业的组织结构是董事长、总经理和执行总经理。一个人负责一个人，或者一个人负责两个人。这种组织结构不够扁平，导致管理范围不足。同时，一个人不能管理太多的人，通常最多12个人。在仓储和配送系统中，由于工作简单，可以管理20多人。8120是管理范围的定义。此外，一个干部应该培养一个人谁可以接管你的班级在一年内，即后备干部。如果你不能发展，你会被杀死，你不能继续担任这个职位的领导者，这意味着你不能领导团队。这将确保整个组织系统的长期有效性。
未来:工业互联网时代即将到来
从京东出来后，包括做磁云技术，我的工作重点是模式创新、人才和技术团队建设，希望能对传统企业有所帮助。
我们认为一个企业的发展分为三个步骤:
第一步是建立先发优势。你应该比别人先跑一步，即使你早跑了半步，你也不能跟随别人；
第二步是建立规模优势；
第三步是形成障碍。一个企业的发展是螺旋式上升的，它的愿景是不同的。
我们发现，在工业互联网中，如果你遵循以下五条规则，就更容易成功:
首先，范式创造价值。这个值有多大？我们发现它比传统的干法提前了20年。你的利润或你的总利润和效率应该比别人优化20年，这样你就有更大的机会。
第二，模式重构。你不能简单地将你的业务转移到网上而不改变任何东西。可能性很小。
第三，商业的本质。商业的本质是赚钱。当我们最早可以在一个地方复制样品的时候，我们应该先解决订单店的好处，先做好小生意，然后再复制成功的经验。我认为商业的本质不会改变，所以我不建议烧钱。
第四，形成一个封闭的交易循环。如果信息流或资金流是开放的，那么只有一个流的价值会很小，而所有三个流的价值都会很大。
第五，严重垂直。这种重垂直主要是为了干得深。
在任何一个行业，当我们进入时，我们经常会根据这个行业的价值链来做一个图片和分析。这个价值链中有哪些机会？工业互联网有许多节点，所以很难连接所有这些节点。我们可以在每个项目中连接两个或三个节点，最后构建一个生态系统，布置多个点，并使用资本来连接它们，这可能反而是成功的。
现在银行正在建设产业互联网，一些产业集群和产业资本正在参与其中。工业互联网还很早，所以我相信每个人都有机会。
