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让我们谈谈如何管理好团队。
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1.巨人网络集团董事长、天使投资人史玉柱先生
在过去的20年里，管理团队还总结了七条经验:
1)、创业初期，股权不能分散。在创业的初始阶段，股权不能分散。达到一定规模后，股权可以分散，特别是上市后，股权应该分散。然而，由于中国的民族特点，在创业的早期，你不可能看起来像五个兄弟。这样的公司十有八九会出事。当公司不赚钱时，每个人都很好。如果它赚钱了，就很容易在内部分裂。
2)团队也测试领导者。一个团队的好坏取决于老板是对是错，老板的心不好，团队容易分裂。事实上，团队成员也会观察你:
你不是一个挑剔的人。
你对你的员工真的很不真诚。
就我而言，我还有很多缺点，但是我对我的员工是真诚的，这样很容易建立一种相互之间的信任。
3)找出员工为什么想和你一起工作。我经常想，他为什么要跟着自己的工作走？有时候感情是不可替代的。除了情感因素，他跟随你的主要原因是什么？首先，物质上的回报，他未来的生活是否能不断改善，也许会为过去感到羞愧，包括当我第一次创业时，我总是试图用专业精神和企业文化淡化这一点。事实上，这是错误的。
我想作为一个老板，我需要在心里知道他为什么跟着我要钱。
为了钱，这是非常合法的。因为这是非常合法的，你可以把它放在桌子上，并说当条件允许时，你应该让他满意。你们应该像他贡献的那样互相支付。因此，上级不能挖苦下级。
第二，别人为了实现自我价值而与你斗争，这与我之前所说的奉献精神有关。他总是希望自己的个人价值得到上司、同事和同事的认可，所以你必须创造这样一个环境，为他搭建一个舞台。
4)不要/放下部队。门外，谁从xxxmba毕业，谁是著名的学校海归...然后被聘为总经理，我们不做这种事。这并不是说他没有这个能力，而是现在回想起来，在过去的十年里，至少在五年前，所有以这种方式引进的高管存活的概率都非常小。
为什么失败了？虽然他可能很有能力，但他是否有能力是相对的。例如，一个外科医生，在他的手术室里，是一个有才华的人。当他跑进一家商店，想成为一名推销员时，他可能不如一名小学毕业生，所以他不是一个有才华的人，所以人才总是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他企业中，这个人是一个人才，所以只能说在那个特定的环境中，如果你改变了环境，它可能就不适用了。
其次，在企业发展的过程中，你积累了一个团队。即使这个人是一个有才华的人，按照中国传统文化，原来的团队也不会接受他。不管你的老板和董事长怎么帮他，只要中层干部反抗他，只要每个人内心都反抗一点，他的工作就不会开始。
还有一个原因。现在，说自己是天才的人不一定是真正的天才。在我过去用过的人当中，真正有能力的人很少说他水平高，因为一旦他说了，就证明他可能已经满足了。
5)公司里只有三个人能谈论战略。企业中需要制定战略的人并不多。如果在一个企业里有太多制定战略的人，他们会整天在一起谈话。谁是制定策略的人？他决定，是公司的董事长，然后他负责到处打听信息，扩大知识面。我曾经培养过许多战略人才，但他们都离开了。
低水平的人经常称自己为战略家，因为那东西是无形的，无法证明。战术问题是你需要取得成就。如果你做不到，你就不会做。
6)、只承认功劳而不承认努力。努力工作对企业没有贡献，也不会带来任何利润。但是在我们的思维文化中有一种观点，那就是没有信用和努力工作。因此，你应该先把这句话提出来。我们的企业只承认优点，而不是努力工作，并灌输它。一旦每个人都同意，企业的效率自然会很高。
7)、做不到，不说，说一定要做。这是我们中国人的一个坏习惯。我们喜欢拍着胸脯夸口，尤其是当我们的下属向他们的上级夸口，而一些上级向他们的下属夸口的时候。在这样的氛围中，这个企业的上下级之间没有信任和不信任，这在很长一段时间后是必然的。
一旦你把这种文化提升到一个高水平，就把它作为一个口号来提及。每次下级和上级打架，报告我下个月要完成多少销售任务时，他都会很谨慎。我们希望他少报告，但如果你报告得多，你必须完成它。
2.猎豹移动首席执行官、牛子基金创始合伙人傅升先生
我有三个管理经验要和你分享:
1)、目标应该是最小的，要有重点。目标应该尽可能简单，简单到白痴都能理解。这是一个可靠的目标。事实上，很难找到这一点。尤其是在公司层面，制定几个重要而简单的目标比想象的要困难得多。
其次，这个目标必须有重点，要知道如果目标没有重点，道路和资源就不能有重点。虽然互联网公司强调小团队作战，但前提是要专注于目标。围绕一个目标部署小团队。思考完目标后，围绕目标规划一系列路径。在这条路上，安排好每个小团队。
所有的焦点都来自目标。如果你不能清晰地思考，你就不能集中注意力。最可怕的结果是什么？在每个地方都买一点保险。这就是我和很多人交流后的感受。
每个人都认为也许你可以试一试，然后出来。请放弃这个幻想，你不能尝试它。你自己也想不出来。你怎么能和几个人一起尝试呢？管理者最重要的责任是在体育运动中寻找机会，并在一个火花中发现燎原之势。否则，当它长成参天大树时，你为什么要管理它？当你在早期触及方向时，你可以尝试，但你应该尽快找到目标点，实现路径和资源的焦点。
2)在“路径”上开裂，竹笋一层一层地剥落。很多时候，我们的思维模式是“因为这样，所以这样”。我听过很多类似的话:因为以前是这样，现在也是这样；因为它以前被改变过，现在也是。我告诉你，这条思路是错误的。这条路不是基于目标，而是基于过去的习惯，这是没有目标的表现。
只有结合目标对每条路径进行深入思考，并清晰地梳理路径，资源才是有价值的。如果你认为某一点太简单而无法投入资源，你必须保持警惕，因为你可能还没有找到路径。如果你不清楚这条路，你就不能把人扔进去，很难做有成效的工作。
这些话可能看起来令人费解，但逻辑是透彻的。
3)很难倾吐它的“资源”。我们有一个叫做猎豹清理大师的工具软件，它在世界上的谷歌游戏工具列表中排名第一，在海外拥有数亿用户。
许多中国人可能不知道这个软件，因为我们在早期没有在中国推广它。那时，我们几乎用尽了所有的力量来制作这个软件。
许多人不相信一把小扫帚能改变整个世界。但我不得不问:在这么多安全供应商中，谁能给100多人当“小扫帚”？谁能迅速将十多年的反病毒引擎转变成应用型引擎？只有我们能做到。
没有人能集中公司几乎所有的精力。这是真正的门槛。从本质上讲，我们只需要想清楚一个极其简单的目标点，梳理清楚路径，将资源投入到每一个点，最终铸造出一个制高点。
当目标足够简单时，它就会足够狭窄。如果它足够窄，会带来什么？也就是说，在你付出了这么多努力之后，别人没有机会赶上，因为没有办法超越它。
3.陈华先生，创始人兼首席执行官兼天使投资人
我通常想到七点钟出来，希望能启发你:
1)培养中产阶级很难。空那些进来的人的忠诚度和信心可能没有那么高，但是那些在第一天和你一起长大的人可能没有最强的能力，这是矛盾的。
公司大的时候肯定会有很多问题。这些人对公司的忠诚度最高，但这并不意味着他一定会期待在这家公司呆很长时间。如果有一天他觉得没有人注意他的意见，也许最忠诚的人会离开。但是这些人可能对你的整个企业发展目标有最深的感受，他们知道公司的利益。
因此，在最早的员工中，有一些优秀的人需要被提拔成为中层干部。这些人可能缺乏能力，可能不如从外面请来的职业经理人，但他们了解公司的价值观，最大化公司的利益，感受整个公司的氛围。它们是最清晰的，也是最有动力维护它们的，所以应该好好利用它们。
2)首席执行官提出目标，不干涉实施细节。在具体的工作细节中，我们需要让中层去做。首先，首席执行官应该尽力让中层团队发挥他的主观作用，他们会提供解决方案。首席执行官没有告诉他如何去做，团队很难发展。其次，首席执行官应该信任中层团队，尽量不要跨层。如果对某个问题给出了以下反馈，首席执行官会立即直接处理，你可能已经放弃了直接下属成长的机会。
Kpi取向不一定正确，尤其是小公司不应该过分强调kpi，因为在初始阶段，如果你使用非常明确的绩效考核。当一个人对公司有感觉的时候，他可能不仅完成了他的目标，而且从公司利益最大化的角度来看，他还做了很多不属于他职责范围的事情。这一次对小型创业公司来说是最有价值的。因此，关键绩效指标当时不应该面向结果，而应该面向结果。
3)、不要一开始就投入大量资源，当有进展时，就大规模投入资源。就资源控制而言，当一个新项目开始时，不要给它太多的资源，要以一种短而快的方式快速完成。但是做完之后，你可以大规模的投入资源。我们不确定许多项目和团队会成功，所以我们需要做实验和尝试。
然而，如果这个团队完成的项目表现很好并且发展很快，我们可以拼命地为这个团队招募人员，使团队尽可能的大，因为这个方向是有价值的。另一方面，当你的项目发展到某个阶段时，你会发现有一个瓶颈。如果一个产品在用户和收入上长时间不增长，项目的资源将在此时得到控制。找到突破瓶颈的方法后，增加资源。
4)“大雪”模式会迫使新员工快速成长。什么是“大雪”模式？
当我们招聘一个新人时，你可能会认为这个人什么都不知道，不够称职。一般的经验是让他先做一些边缘和零工，先熟悉环境，然后慢慢为你安排更重要的工作。然而，“大雪”模式是相反的。新招聘的人直接给他最困难的工作。这样，你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常快。
因为他们无能为力，你把他推到了一个角落，他什么都不懂，这超出了他的能力，所以他应该尽力学习。因此，“大雪”模式是培训中层团队的一个非常好的模式。
5)在最初阶段，不要只是盯着昂贵的人。在最初阶段，只要管理层能够跟上，就没有必要花费巨额资金来招聘所有最昂贵的人。
但是，当我们开设一个新的业务线时，就会有一个特定的业务线允许老员工开设新的业务线，新员工开设旧的业务线。有什么好处？因为旧的业务线，它可能没有那么创新。两三年后，老员工不知道了。这时，当他被一个新的人取代时，他会觉得这件事对他来说还是很新鲜的，他可以尝试大规模地改革和创新。
这位老员工对公司的理解和忠诚度足够高。当他从事一个新的业务领域时，他更容易进行符合公司价值观的实践，然后团队会把它拿出来。新团队也可以和老团队尝起来一样。
6)奖励必须及时。奖励必须及时。这种奖励不一定是钱。有时虚拟荣誉比现金荣誉更重要。
在歌厅的历史上，有两个奖励所有员工出国的事件。2012年5月31日，歌厅上线，我们创建了一个我们无法想象的用户数据。所以在那一年的十月，我们“强迫”整个公司出国旅行。当时人很少，不到20人。几乎半个月以来，整个公司的产品和业务都没有取得任何进展，这一点我也承认，因为我认为团队是伟大的，他们取得了巨大的成就，他们理应得到这样的好处。
7)学会拥抱变化。拥抱变革，也就是说，任何员工每六个月更换一次领导是正常的，每年改变业务方向也是正常的。这也是阿里巴巴的一种企业文化，大规模调整人员。这个中层人员今天负责销售，明天你将负责另一项业务，而不是销售。今天你在做人力资源，我觉得你很不错。明天你将负责销售。
最后，那些不能接受改变的人被迫离开公司。那么留下来的人是一个非常有用的团队。这种方法的最大优点是公司可以快速调整，并在大范围内进行创新和尝试。
